——湖北交投鄂西北高速公路运营管理有限公司 杨海涛、王慧仪
摘要:在当前市场竞争日趋激烈的背景下,企业为了提升运营效率、降低成本、增强竞争力,正积极探索和采纳创新的管理策略。财务集约化管理,作为一种现代的管理理念和方法,因其在资源配置优化和提升管理效率方面的卓越表现而备受企业青睐。这种管理策略通过整合人力、物力、财力以及管理等核心资源,以节约、规范和高效为核心价值,从而降低成本、提高效率,以获得持久的竞争优势。本文以湖北交投鄂西北运营公司(以下简称“公司”)为例,深入探讨实施财务集约化管理的重要意义、存在的困难,以及财务集约化管理应用保障企业高质量发展相关成果及思考。通过这些分析,为公司的财务工作指明方向,并推动公司财务管理水平的进一步提升。
关键词:财务 集约化 改革 共享协同
一、实施财务集约化管理的重要意义
(一)提升管理效率。财务集约化管理策略的核心在于将原本分散的财务资源进行系统性整合,实现财务管理的全面集约化。这一变革性的管理模式不仅极大地提高了决策制定的效率,还显著增强了企业的执行力。通过集约化的管理方式,冗余操作得以有效削减,信息流通速度大幅提升。在此基础上,引入前沿的信息技术与管理工具,能够为企业带来其他领域的技术创新与管理进步,为公司的战略决策提供坚实可靠的数据支撑。此外,财务集约化管理还成功打破了部门间的界限,促进不同业务部门间的紧密合作与协同,实现资源共享,从而进一步提升企业的整体运营效率。
(二)降低运营成本。财务集约化管理在优化资源配置方面发挥着至关重要的作用。通过科学合理的资源配置,企业能够大幅减少不必要的开支,显著提升资金的使用效率。集约化的财务管理模式不仅减少了重复劳动,降低了人力成本,还通过规模效应实现了采购成本的显著降低。这一管理模式使得企业在保证运营质量的同时,实现了运营成本的有效控制。
(三)增强风险控制能力。财务集约化管理还显著强化了对企业财务活动的全面监控。通过这一模式,企业能够及时发现并有效应对潜在的财务风险。集约化的财务信息平台为统一风险评估标准提供了有力支持,使得风险管理的预见性和有效性得到显著提升。这不仅有助于企业保持稳健的财务状况,还为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
(四)适应新发展要求。随着全省高速公路事业的蓬勃发展,财务管理工作的重要性日益凸显。高速公路运营企业在经济活动过程中,为有效规避经济风险,往往需要依赖准确、及时的会计信息支持。内控制度作为财务管理机制的重要组成部分,通过相关制度的规范与引导,确保了高速公路运营企业在日常运营过程中产生的会计信息得到准确记录与保存,从而提升了会计信息的整体水平。同时,新时期对财务人员也提出了更高的要求,不仅需要具备扎实的财务专业知识,还需要掌握信息技术、管理沟通等多方面的技能。这一要求有助于培养一批复合型专业人才,为公司的长远发展提供坚实的人才保障。
二、当前财务集约化管理过程中存在的问题
在高速公路行业实施财务集约化管理的过程中,尽管取得了一定的进展,但仍存在一些亟待解决的问题。
(一)对实施财务集约化管理的重要性认识不足。财务集约化管理不仅是对传统财务管理模式的一次深刻变革与创新,它涉及面广、创新性强、变革力度大。在公司本部推进整体实施进程中,需要进行必要的调整和优化。例如,实现公司各业务领域的一体化协同运作是财务集约化管理的关键目标之一,这要求相关业务部门重新塑造工作流程,打破专业壁垒,实现信息共享。然而,在实际工作中,由于部分人员对财务集约化管理的重要性和迫切性缺乏足够的认识,加之信息化建设的不足,这给财务集约化的实施带来了额外的挑战。这种认识上的不足可能导致转型过程中的阻力增加,影响财务集约化管理的效率和效果。
(二)信息技术和财务管理知识“双有”人才缺乏。公司的竞争归根结底是人才的竞争。随着财务信息化的不断推进和财务管理水平的持续提升,对既懂财务又精通信息化、计算机应用的复合型人才的需求日益增长。在财务集约化管理的实践中,公司软件平台的维护与应用、历史数据的平稳过渡、数据安全与维护等工作,都需要将财务知识与计算机应用、信息化平台、数据库等相关知识相结合。这些专业能力强且懂软硬件知识的复合型人才,在公司财务管理、系统维护、财务信息化等方面发挥着越来越重要的作用。目前,这类复合型人才的匮乏已成为财务集约化改革的掣肘,影响了集约化管理的深入实施和持续优化。
(三)财务与业务的集成融合尚未全部实现。财务集约化管理,信息化建设是关键一环,但目前这方面还存在短板。由于资金投入的限制,公司在数据收集和整合方面存在不足,导致系统集成程度不高,无法对业务数据进行及时有效地监控。为了实现财务集约化管理的全面效益,公司需要继续推动业财信息全面对接和整合,构建因果关系的数据结构,实现业、财一体化管控和协同优化。这需要形成一个自下而上的信息共享和交互平台,以确保业务流程与财务管理的深度融合,提高决策的准确性和响应速度。
综上所述,要实现财务集约化管理的全面成功,必须提高对财务集约化管理重要性的认识,培养和引进复合型人才,以及加强信息化建设,实现财务与业务的深度集成融合。通过这些措施,可以确保财务集约化管理在高速公路行业中发挥出最大的效益。
三、财务集约化管理应用保障企业高质量发展相关成果及思考
随着高速公路行业的改革转型发展,适应新环境、转变传统运营机制和管理模式变得尤为重要。财务集约化管理应用保障企业高质量发展已经在逐步先行先试,是公司现行财务模式和手段的一次升华和跨越,需要我们进一步边改革边探索思考,认真研究,准确把握,及时解决,总结提炼好的经验和方法,在战略决策、创新发展、协同运营、精益管理等方面为公司高质量发展提供坚实的财务支撑。
(一)明确改革目标,着力建设财务集约化管理“四个一”
1.实现预算集中调控“一盘棋”。实施财务集约化管理,实现资源的统一配置和规模效应的最大化。该管理策略促使财务资源逐步向公司本部集中,强化预算的引领作用,将分散于各部门或站所的财务决策权和资金管理权集中至公司财务部,以实现统一规划和控制。公司根据年初批复的预算数,结合各部室、站所提交的预算需求和实际情况进行合理分配。坚持有保有压的原则,优先保障工程建设和运行维护等关键任务的支出,调整和优化预算支出结构,科学合理地编制年度预算,有效发挥预算的约束作用,提升资源配置的效率。
2.汇聚资金集中管理“一个池”。“一个池”指的是实现资金的高度集约化管理。公司坚持在月度中旬和下旬对预算执行进行分析,通过中旬、月末的分析通报、季度的详细总结以及定期的调度座谈等方式,对预算执行进行及时的纠偏和预警,提升预算管理工作的质量,不断推动年度目标的实现。同时,发挥预算考核的作用,将评价指标纳入年度考核体系,发挥绩效管理考核的“指挥棒”作用。
3.打造会计集中核算“一本账”。将降本增效的理念贯穿于运营管理的各个环节,实现全过程、全员参与,及时转变观念,统一思想、凝聚共识。集中核算“一本账”就是为了实现高速公路运营管理效益的最大化。以公司为例,为了避免所辖各单位、部门在政策制度理解和执行上的不统一,形成“信息孤岛”,财务集约化管理中心实行“四个一”(统一标准、统一流程、统一核算、统一管理)的管控模式,以“管理职能上收、业务职能下放”的方式,充分发挥财务集约化的核心作用,促进财务管理理念、管理体制、管理方式的转型变革,推进各业务流程的标准化、体系化、专业化,因此与同规模运营公司相比,报销单据数量减少逾千条,退单率低至0.27%,成为集团各运营公司中退单率最低的公司。
4.编织风险在线监控“一张网”。以建立公司全面风险管理体系为核心,通过“五个统一”形成共同作用、相互支持的“财务监管网络”。即统一会计政策、会计科目、信息标准、业务流程,强化公司管理、规范经营行为、有效防范经营风险;统一会计政策和科目,规范了各类经济业务的财务处理方法,实现同类经济业务处理结果的同质可比;统一信息标准,消除了信息口径、分类等差异,为信息集成奠定了基础;统一业务流程,形成了有序、规范、高效的财务工作流程,推动财务信息的融会贯通;统一组织体系,整合资源、压缩层级、科学配备人员,搭建了紧凑、高效的财务组织架构。
(二)聚焦改革成效,着力增强财务集约化管理“四个新”
1.财务管理“新效能”的实现。财务集约化管理的实施,打破了传统的“公司-总支一站所”三级财务管理体制,财务部通过新增财务集约化管理中心的职能,实现了“一门两牌”的集约化办公模式。在这种模式下,财务部主要承担“管理+监督”的职能,而财务集约化管理中心则专注于“业务+服务”的职能。围绕“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控”的核心理念,对资金、总账、核算、税务、审计等“五位一体”的职责界面进行了全面优化。这种优化不仅改进了财务资源的配置模式、管理流程和运作方法,而且显著提升了公司对财务资源的集中管理程度、集约化水平和调控能力,确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。
2.业财深度“新融合”的推进。通过实施标准化流程和信息化系统,我们显著减少了繁琐的手工操作和信息传递环节,使得财务处理更加迅速和准确。这种集约化的管理模式不仅提高了财务响应速度,而且增强了与基层的互动交流,全年共计开展40余次上门服务活动,为基层提供精准的财务指导和服务,使财务工作更加契合基层需求。业财融合能力的增强,意味着财务部门能够更深入地参与到业务决策中,实现财务与业务的深度融合,为公司提供更全面的财务支持和战略建议。这种融合不仅提高了财务数据的透明度和可追溯性,还增强了公司对市场变化的适应能力和竞争力。
3.费用管控“新策略”的实施。在财务集约化管理下,公司的资金、资产等财务资源得到了统一调配,这使得资源能够流向更具效益和战略意义的项目,从而提高资源的利用效率和回报率。基于历史数据分析和对未来的精准预测,公司精准完成了预算的编制、分解和调整。针对政策变动和业务实际,及时对预算进行精细调整。实施中,强调预算的严格执行,通过月度资金计划与监控,大幅提升了预算执行力和资金使用效率,预计全年考核指标将得到有效控制。通过精细化管理,对各项费用进行有效控制,确保每一笔支出都能带来最大价值,有助于公司在成本控制和预算管理方面取得更好的成效,同时也为长期发展提供了坚实的财务基础。
4.风险防控“新机制”的构建。集约化管理的优势在于能够更有效地监控财务风险,及时发现和解决问题。统一的财务制度和标准有助于规范公司的财务行为,降低违规风险,通过建立全面的风险管理体系,我们能够对潜在的财务风险进行预警,采取预防措施,确保公司财务的稳健运行。在审计工作方面,我们强化了内部审计与外部审计的联动合作,保障了公司内部审计工作的稳步开展。一方面建立健全内部审计架构。制定周密的内部审计规划,明确了审计目标、范围和方法,为审计工作的有序推进奠定了坚实基础。另一方面细化日常审计与专案审计。对一般购置费、物业费和设施设备维修费等日常费用进行了精确审查,有效纠正了各单位采购过程中的潜在问题。通过定期发布合规审计风险提示,为各基层单位提供清晰的指导方向。这种新机制的构建,不仅提高了对财务风险的识别和应对能力,还为可持续发展提供了保障。
(三)推进改革落地,着力推动财务集约化管理“四个优”
1.预算管理“优效能”。预算作为公司运营的“指挥棒”,资金作为公司生存发展的“血液”和“命脉”,与其相关的财务资源以及财务合规、账户管理、会计核算等环节,都是风险控制和成果反馈的关键。因此,要充分借助集约化管理“集中资源管后台”的优势,全面集中管理预算,发挥集中统筹的最大效益,并以数据支持决策,完善覆盖公司管理链条和预算单元的全面预算组织体系、管理体系和制度体系,实现财务预算与业务的有机融合,构建跨部门协同、多方联动的全面预算管理体系。
2.风险防控“优体系”。在财务集约化管理改革下,财务人员从传统财务思维模式中解放出来,加速由核算型向管理价值型进行转变。因此要更擅长“脱开专业框架研究专业问题、走开部门圈子对待部门工作”,着眼于公司整体效益优化、着眼于公司的集约化和可持续发展,洞悉外部环境的变化对自己的要求,建立“大财务、大交融、大服务”的理念,为公司科学发展提供财务保障措施。进一步建立健全财务内部控制体系,实现财务内控标准化、流程化、智能化。一方面我们积极配合集团及事务所的外部审计,严格落实审计意见,及时制定审计问题整改方案,始终将合规管理贯穿覆盖至公司内部各项经营及管理活动的全流程、全环节,强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。另一方面,借助司库平台实现账户、资金、票据等关键要素的动态监控,加强资金风险的源头管控,有助于风险的早发现、早干预、早处置,有效防控风险。
3.对标建设“优流程”。公司致力于打造一个既符合公司战略和业务特色,又与财务管理规划和框架相协调的财务管理能力评价体系,以促进公司财务管理能力的逐步改进和持续提高。财务与业务是推动公司发展的两个关键引擎,只有它们高效协同,才能实现纵向集约和横向整合的目标。公司必须在业务流程、信息流和资金流的深度融合中开展工作,以确保财务管理工作的顺畅执行。因此,转型财务管理模式,能够显著提升会计核算的效率,对会计进行深层次的剖析,并通过公司财务集约化管理中心的区域化、点对点对接,识别基层工作中的瓶颈和重复性任务,优化现有制度和工作流程,减少不必要的资料报送,使基层单位能够轻松高效地投入工作。坚持导向性、系统性、适用性和重要性原则,完善评价机制,建立和完善制度体系和组织架构,并深化评价结果的应用,以实现持续改进和适应性发展。
4.人才挖掘“优策略”。公司推行集约化以来,特别注重人才培养和专业化队伍建设,实行“约束+激励”的维度,全面开展“闭环管理、多维评价”,构建考核共性指标和个性指标,即“定岗位职责、定工作任务、定考评内容,提取考评指标”,让每名成员不仅清楚当下“干什么”,更清楚“干成什么效果”,打破员工盘桓于舒适区的限制,创造员工能力上限的新高度。接下来要继续完善人才队伍建设,进行理念升级,摆脱传统的“账房先生”思想,通过集约化管理,将基层财务人员从大量重复、低效的基础工作中解放出来,转移到更高的管理层级、承担更多的管理职能,逐步构建起“业务财务、共享财务、战略财务”三级财务管理机制,健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制,打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍,实现能力更多元、结构更优化,数量和质量充分适应时代进步、契合公司需求。通过加强财务人员的教育培训、制定职业发展规划、拓展晋升通道、完善激励机制等方式,逐步培养具备战略眼光、专业技能、信息化思维的复合型财务人才。
四、结语
财务数智化是一道链接未来、推动发展的必答题,是拓展会计功能的重要抓手。财务集约化管理的最高层次是实现财务与业务的完满交融,即实现财务与业务信息在公司范围内的贯穿、集成、共享、协同和高效利用。湖北交投鄂西北运营公司将扎实推进财务集约化管理的转型升级,边实践、边总结、边推动,针对当前的不足,下一步的改革创新方向将聚焦于以适应内外部环境的变化,把财务集约化管理转型升级放到改革发展大局中去谋划、去推动,实现财务管理从信息化向数字化、智能化的转型,以“数据+智慧”推动价值创造,朝着“大共享”和“创价值”方向继续努力,打造共享“新标杆”,实现财务集约化管理助力公司高质量发展。
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