浙江省交通集团高速公路嘉兴管理中心努力交出全年营收指标“高分报表”

深化构建组织赋能体系

聚焦站所扁平管理模式建设、综合运维专业队伍打造等重点建标准、建机制、建模型，着力打造综合管理能力强、成本效益管控好、体制机制活的基层管理“微单元”，环线综合所全年人均服务车辆数增长数增加8%以上。

按照强内控的要求，深化加强招投标、审计风控、财务预算和成本管控等管理职能的有机整合，构建“大预算”“大内控”管理机制；同时按照“大营运”的理念，推进管理中心本级营运与保畅管理职能的深度融合，建立与3大中心所有机匹配的保畅大队管理模式，推动运行分中心管理、协调、作业等职能进一步下沉一线、下沉现场、下沉班组。

挂牌设立公司首个打假纠偏分中心，在警企合作打假、重大案件追索、典型案例编写等方面形成示范，确保应收尽收。同时，持续总结固化乍嘉苏高速绿农纠偏经验做法，提升人均纠偏业绩水平。

深化拓展管理赋能路径

加快形成以法人管理主体为单位、以13项核心指标为依据的管理中心高速公路发展质量指标体系，推动成本费用管控更精准、更精细。同时制定出台《全面预算和降本提质增效工作红绿灯管理管控办法》，通过亮点警示、跟进督办等方式，全面详实跟踪年度重点财务指标完成以及降本增效落实情况和具体成效，确保明确的25项降本增效清单任务项项有落实、件件出成效。

强化主动营销力度，增强异业合作实效，依托嘉兴红色旅游资源、嘉兴南湖文旅集团企业优势，企地共建、企企联合，有效吸纳车流、人流，努力争取“高速+旅游”等合作项目，达到“引车上路”和“共建双赢”的良好效果。

与属地交警合力打造交通安全命运共同体，借助数据分析、指挥对接、大队联动等多种手段，全方面、系统性落实收费站点、重点施工路段的精准管控水平，确保全年因事故、恶劣天气等造成的入口管控次数同比下降20%，入口封道时长同比缩短100小时，更好地服务过往司乘。

深化加强机制赋能力度

全面打破基层站所原有考核模式，精简优化考核指标内容，设置站所管理难度系数，确立“业务营收+成本管理+工作质量”为重点的3大核心考核指标内容。

全面推行站所模块化管理和全员差异化分配，更加体现员工收入与营收完成的联系度、紧密度、挂钩度，真正实现“干多干少不一样”；探索内部管理模式创新，真正实现“干好干差不一样”。

结合运营体制改革纵深推进实际，积极开展重点管理岗位价值分析评价，重新评估岗位价值和履职能力要求，对管理、技术核心岗位进行双向选聘；制定出台《职能处室管理辅助岗人员管理办法》，面向管理中心全员开展岗位公开竞聘，对照同岗位薪酬级档明确薪酬待遇，真正做到“以岗定薪、易岗易薪”。

深化搭建数字赋能场景

按照“小切口大场景”的理念，立足治堵保通、降本增效、安全管控等关键内容，重点实施预算执行可视管理、管理数据“抽屉式”归集、安全风险动态数据呈现以及大流量路段行车安全预测预警等“数字化”改革的自选项目和自选动作，通过厚植“数字化”理念、加强“数字化”手段运用，实现制度重塑、流程再造、管理赋能的目标。

以“数字化”推动基层减负提质

强化人本理念，以“数字化”改革为助推，提升员工对基层减负的获得感和幸福感。针对沪杭甬、乍嘉苏高速货车占比高，入口管控责任重、压力大的实际，研究全方位入口智能监测技术，夯实加强“三超”车、行人、非机动车管控的技术路径、预警路径、操作路径，做到早发现、早处置；深入加强运营报表归集整理和报表数据的分析比选，按照“报表电子化、清账一键化、特情远程化”的思路形成收费现场数据管理、业务处置“一体化”管理程序，真正做实基层减负工作，不断压降营运成本。